Управление отелем: как устойчивость перестаёт быть повесткой и становится дисциплиной

Коротко

Устойчивость это не повестка, а управленческая дисциплина. После прихода профессионального управления прибыль объекта растёт почти в 99% случаев.

• Начинать надо с цифр: без учёта ресурсов вы не управляете, а надеетесь.
• Выбрать одну-две существенные темы и назначить за них ответственного.
• Больше 80% объектов ведут учёт на таблицах и в мессенджерах, это зона роста.

Есть цифра, которую мы слышим от людей, которые заходят в отели управляющими компаниями. Почти в 99 процентах случаев после прихода профессионального управления прибыль объекта растёт. Тот же отель, те же стены, тот же город, а деньги другие. Меняется не рынок, меняется управление.

Это лучший ответ на вопрос, зачем вообще устойчивость и бережность. Они не отдельная повестка, которую вешают сверху. Это часть управленческой дисциплины, без которой объект теряет деньги, даже когда снаружи всё выглядит прилично.

Без цифр вы двигаетесь вслепую

Одна собственница отеля сказала фразу, которую можно взять за эталон: "я считаю очень много цифр и без цифр не двигаюсь никуда". Это и есть отправная точка любого управления. Пока вы не знаете, сколько уходит воды и энергии, сколько списывается продуктов, какая доля закупок местная и сколько стоит один убранный номер, вы не управляете объектом. Вы надеетесь.

Существенная тема: не хвататься за всё сразу

Частая ошибка амбициозного собственника это попытка внедрить всё и сразу. Энергия, отходы, кадры, локальные закупки, инклюзия, углеродный след. Через месяц запал гаснет, а объект возвращается к прежней жизни.

Тема без хозяина не живёт

Самое частое, из-за чего всё разваливается, звучит скучно: нет ответственного. Стратегия написана, висит в папке у директора, о ней никто не знает, и она не меняет ни одного процесса. Мёртвый документ.

Работающая связка простая. У направления есть конкретный человек, который за него отвечает. Стратегия известна команде, а не лежит на полке. Раз в период смотрят, что сделано, что не получилось, что ещё можно внедрить. Устойчивое развитие это не конечная точка, к которой пришли и забыли. Это постоянный процесс, который надо всё время подкручивать вслед за тем, как меняется объект и рынок. Убираешь хозяина и регулярный взгляд на цифры, и через полгода всё возвращается к тому, как было.

Гость и сотрудник как показатель

Хорошее управление слушает две аудитории и измеряет удовлетворенность и той, и другой. Удовлетворённость гостя через отзывы и оценки, а не через ощущение, что вроде всё нормально. И удовлетворённость сотрудника, потому что именно он каждый день трогает ваш продукт руками.

Гость это самый честный индикатор, всё ли вы делаете правильно. Возвращаются ли люди, что именно им нравится, за чем они приезжают снова. Система сбора отзывов и реакция на них это не вежливость, а инструмент управления. А довольный сотрудник даёт лучший сервис и меньше текучки, и это тоже считается в деньгах, просто не сразу.

Цифровизация: где мы на самом деле

Отдельная зона потерь это то, на чём объект ведёт свою работу. По отраслевым данным больше 80 процентов средств размещения до сих пор держат учёт на непрофильных инструментах: таблицы, мессенджеры, бумага. И только около 18 процентов используют специализированные системы. При этом уровень цифровизации в отрасли около 73 процентов, тогда как зрелые рынки давно за 85.

Разрыв это и есть возможность. Там, где систему внедряют, эффективность персонала растёт заметно, а рутина перестаёт съедать смену. Автоматизация отчётов, нормальная система управления, понятная аналитика по загрузке и тарифу. Это не про модные технологии, а про то, чтобы управленец видел объект целиком и принимал решения по цифрам, а не по интуиции.

Затраты на персонал под контролем

Одна из самых тяжёлых статей это фонд оплаты труда. В стандартном отеле расходы на персонал держатся около 35 процентов, а у небольших объектов доходят до 45 и в отдельных случаях почти до 90. Управление здесь не в том, чтобы резать людей и сервис, а в том, чтобы убирать лишние движения. Пересобрать уборку, автоматизировать рутину, дать команде нормальные инструменты. Тогда тот же коллектив успевает больше без надрыва, а не работает на износ за те же деньги. Кадры это дорого, и именно поэтому ими надо управлять через процессы, а не через постоянный подбор новых на место выгоревших.

Управление видно и на выходе из бизнеса

Ещё один довод для собственника, который думает горизонтом продажи. Перед любой сделкой объект проходит технический аудит: смотрят износ, ранние ремонты, будущие вложения, порядок в процессах. Даже небольшой дисконт при продаже крупного объекта это ощутимые деньги. Бережная эксплуатация и порядок в управлении это не только текущая экономия, это ещё и цена, за которую объект потом купят.

Посмотрите на свой объект глазами управляющей компании, которая пришла бы завтра. Какую одну существенную тему она бы выбрала первой, кого назначила бы за неё ответственным и какие три цифры потребовала бы к утру?